(y lo que revela sobre su fracaso)
✍️Econ. Rany Rodríguez Reátegui
Artículo del Periódico Digital LA SELVA
“RUMBOS”
❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️❇️
Por Rany Francisco Rodríguez Reátegui
He pasado más de dos décadas dentro del Estado peruano. Desde 2005, mi trabajo como consultor me ha llevado por casi medio centenar de entidades: municipalidades distritales y provinciales, gobiernos regionales, ministerios y organismos adscritos. He visto, una y otra vez, el mismo diagnóstico repetirse como un eco: procesos lentos, sistemas desarticulados, controles mal entendidos y una cultura administrativa que muchas veces castiga la eficiencia en lugar de premiarla.
Pero de tanto en tanto, aparece una excepción. Y cuando aparece, no solo sorprende: incomoda.
Llegué a una entidad del sector transportes —la Autoridad de Transporte Urbano para Lima y Callao— con expectativas moderadas. Había escuchado buenas referencias, pero mi experiencia me había enseñado a desconfiar de cualquier promesa de eficiencia en el aparato público. Sin embargo, lo que encontré allí no fue solo eficiencia: fue precisión.
Un lunes, la profesional encargada de la gestión documental solicitó a los locadores —entre ellos yo— la programación anticipada de presentación de nuestros entregables. El martes, esos productos ya contaban con la conformidad del superior inmediato. Esa misma tarde, al hacer el seguimiento en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), descubrí algo que, hasta entonces, me parecía improbable: el devengado ya estaba registrado.
El viernes por la mañana, sin mayor trámite, se nos informó que los pagos serían depositados en nuestras cuentas.
Cuatro días. Sin retrasos. Sin incertidumbre. Sin peregrinaciones administrativas.
La curiosidad —y la sospecha— me llevaron a preguntar si aquello era normal. La respuesta fue aún más reveladora: ese nivel de eficiencia no era producto de un sistema excepcional, sino del trabajo de una sola persona.
Ella había diseñado —y sostenía— un mecanismo casi invisible pero profundamente efectivo. Coordinaba con los locadores fechas claras de presentación, alineaba con anticipación la disponibilidad del funcionario que debía otorgar la conformidad, revisaba en tiempo real los documentos para evitar observaciones posteriores, y gestionaba el tránsito hacia el devengado en cuestión de horas.
Pero su aporte iba más allá de lo operativo. Anticipaba feriados —cuando el SIAF simplemente no procesa información—, ajustaba los flujos ante cambios de funcionarios, y, sobre todo, eliminaba la ansiedad del consultor. Nadie tenía que “ir a preguntar” por su pago. Nadie tenía que perseguir su expediente. El sistema —o mejor dicho, ella— funcionaba.
Durante el año y medio que trabajé en la ATU, nunca experimenté un retraso. El pago no era una incertidumbre: era una variable predecible. Y eso, en el Estado peruano, es casi revolucionario.
Cuando dejé la entidad, lo hice con una certeza incómoda: difícilmente volvería a ver algo similar en mucho tiempo. No me equivoqué. Regresé a otras instituciones y con ellas volvió el ritual conocido: recorrer oficinas, consultar estados, insistir, esperar. En una entidad adscrita al Ministerio de Transportes y Comunicaciones, mi pago se detuvo más de cuatro días en contabilidad. La razón, según me indicaron, era que estaban “revisando el contenido técnico” de mi entregable, pese a que este ya contaba con la conformidad de mi superior.
No era solo ineficiencia. Era una distorsión del sistema de control.
La revisión técnica no le correspondía a esa oficina. Era, en la práctica, una intromisión indebida que retrasaba el proceso sin agregar valor. Más adelante supe que detrás de esas prácticas existían dinámicas internas —incluidas estrategias sindicales— que utilizaban observaciones menores como herramientas de presión.
En otra entidad, ya en un sector distinto, el contraste fue aún más dramático: tras presentar mi renuncia, me informaron que mi pago había avanzado apenas dos de los diecisiete pasos necesarios. La proyección más optimista: tres meses.
Tres meses para pagar por un servicio ya prestado.
Frente a esa realidad, la experiencia en la ATU deja de ser una anécdota positiva y se convierte en una pregunta incómoda: si es posible hacerlo bien, ¿por qué no se hace siempre?
La respuesta no está en la norma. Tampoco en el sistema. El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) es el mismo en todas las entidades. Los procedimientos, en esencia, también. Lo que cambia es la voluntad de hacer que las cosas funcionen.
Y, sobre todo, la presencia —o ausencia— de personas que entienden que el Estado no es un laberinto que hay que sobrevivir, sino una estructura que puede —y debe— servir.
Este artículo está dedicado, con su permiso, a Andrea Zuazo, la persona detrás de esa maquinaria silenciosa de eficiencia. Su salida de la entidad no respondió, como suele decirse, a una mejora institucional. Porque en el Estado peruano, la alta rotación rara vez obedece a la excelencia. Con más frecuencia, responde a otros intereses, menos visibles, pero profundamente determinantes.
Su caso no debería ser excepcional. Debería ser la regla.
Pero mientras el sistema siga dependiendo de voluntades individuales —y no de estructuras que repliquen lo que funciona—, la eficiencia seguirá siendo frágil. Y el ciudadano, así como el propio servidor público, seguirá atrapado en un sistema que, pudiendo ser predecible, insiste en ser incierto.
He visto lo suficiente para saber que el Estado peruano puede funcionar bien. Lo que aún no logra es hacerlo de manera consistente. Y esa es, quizás, su mayor deuda
